El idioma de las startups

Ingreso recurrente mensual: la suma de todo lo contratado que se repite cada mes, normalizado a mes. Un contrato anual de $12.000 aporta $1.000 de MRR, no $12.000.

MRR = Σ (valor de cada suscripción activa ÷ meses que cubre)

UsoEs el pulso semanal del negocio. Se mira desagregado en cuatro movimientos: nuevo, expansión, contracción y perdido.

Ingreso recurrente anual. Es la métrica con la que se mide el tamaño de una compañía de software y la que fija en qué peldaño de la escalera estás.

ARR = MRR × 12

CuidadoSolo entra lo recurrente. Implementaciones, consultoría y proyectos puntuales no son ARR, y meterlos ahí es la trampa contable que más rápido detecta un inversor.

Proyección anualizada a partir de un período corto. "Vamos a $3M de run-rate" significa que el último mes multiplicado por doce da $3M.

CuidadoEs la métrica preferida de quien quiere sonar más grande de lo que es. Anualizar un mes bueno no crea ingresos.

Valor anual promedio de un contrato. Define casi todo lo demás: con un ACV de $500 no podés tener vendedores; con uno de $80.000 no podés no tenerlos.

ACV = valor total del contrato ÷ años de duración

Valor total del contrato completo, sumando todos los años más los cobros puntuales. Siempre es mayor o igual al ACV.

Ingreso promedio por usuario o por cuenta. En B2B casi siempre importa el ARPA, porque una cuenta tiene muchos usuarios.

ARPA = MRR total ÷ número de cuentas activas

Lo firmado en el período, se haya cobrado o no. Mide la fuerza comercial.

Lo facturado en el período. Es la métrica que más se acerca a la caja que va a entrar.

Lo devengado contablemente: el ingreso se reconoce a medida que se presta el servicio, no cuando se cobra. Cobrar un año por adelantado no son doce meses de ingreso hoy.

UsoBookings, billings y revenue casi nunca coinciden. Confundirlos en una conversación con un CFO te desacredita en una frase.

Dinero ya cobrado por un servicio todavía no prestado. En el balance figura como pasivo, no como ingreso: es una deuda de servicio con el cliente.

ARR nuevo neto del período, después de restar lo perdido y lo que se contrajo. Es el numerador del burn multiple.

Net New ARR = nuevo + expansión − contracción − churn

Volumen total transaccionado a través de una plataforma. No es ingreso: el ingreso es la comisión sobre ese volumen.

Porcentaje del GMV que se queda la plataforma. Un marketplace con $100M de GMV y 3% de take rate factura $3M, no $100M.

Lo que cuesta entregar lo que vendiste: servidores, soporte, licencias de terceros, y en un negocio de servicios, las horas de la gente que ejecuta.

Qué porcentaje de cada peso facturado sobrevive después de entregar el servicio. Es la métrica que separa un negocio escalable de uno que no lo es.

Margen bruto = (Ingresos − COGS) ÷ Ingresos

ReferenciaSaaS puro 75–85%. Servicios profesionales bien gestionados 40–60%. Servicios mal gestionados 15–25%.

Margen bruto menos los costos variables de vender y atender esa cuenta específica. Muestra qué aporta realmente cada cliente a cubrir los gastos fijos.

Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. Es una aproximación a la caja que genera la operación, limpia de decisiones financieras y contables.

EBITDA = Ingresos − COGS − gastos operativos (sin D&A)

UsoEs la métrica con la que se valoran los negocios rentables y las agencias: se vende por un múltiplo de EBITDA, no de ingresos. En una startup de VC casi no se usa porque el EBITDA es negativo a propósito.

Cuánta caja se pierde por mes. Gross burn es todo lo que sale; net burn es lo que sale menos lo que entra. La que importa es la neta.

Net burn = gastos del mes − ingresos cobrados del mes

Meses de vida que quedan al ritmo actual de quema. La única métrica que, si llega a cero, apaga todas las demás.

Runway = caja disponible ÷ net burn mensual

ReglaNunca bajar de 12 meses. Se sale a levantar con 12–18 por delante, porque una ronda tarda de 3 a 6 meses en cerrar.

El momento en que los ingresos cubren exactamente los costos. Cruzarlo cambia por completo tu posición negociadora: dejás de necesitar el dinero.

Concepto de Paul Graham. Si con el crecimiento actual y sin levantar más dinero la empresa llega a ser rentable antes de quedarse sin caja, es default alive. Si no, es default dead.

UsoEs la primera pregunta que un fundador debería poder responder sobre su propia empresa, y la mayoría no puede.

Caja que queda tras cubrir la operación y las inversiones necesarias para sostenerla. Lo que de verdad se puede repartir o reinvertir.

Diferencia entre lo que te deben y lo que debés a corto plazo. Un negocio puede ser rentable en el papel y morir por capital de trabajo si cobra a 90 días y paga a 30.

OPEX es lo que se consume en el período (sueldos, software, publicidad). CAPEX es lo que se compra una vez y dura años (equipos, obra).

La rentabilidad de una sola unidad del negocio: un cliente, una suscripción, un pedido. Si la unidad pierde plata, escalar solo multiplica la pérdida.

Cuánto cuesta conseguir un cliente nuevo. Se calcula con todo el costo de ventas y marketing del período, no solo la pauta.

CAC = (marketing + ventas del período) ÷ clientes nuevos del período

CuidadoEl CAC que excluye sueldos de vendedores es el error más común y el que más rápido detecta un inversor.

Cuánto margen bruto deja un cliente durante toda su relación con vos. La versión honesta usa margen, no ingreso.

LTV = (ARPA × margen bruto) ÷ churn mensual

Cuántas veces recuperás lo que invertiste en conseguir un cliente. Por debajo de 3:1 estás quemando capital; muy por encima de 5:1 probablemente estás sub-invirtiendo en crecimiento.

Objetivo: 3:1 mínimo · 5:1 excelente

Meses que tardás en recuperar el CAC con el margen del cliente. Es más útil que el LTV:CAC porque el LTV es una proyección y esto es un hecho.

CAC payback = CAC ÷ (MRR del cliente × margen bruto)

ReferenciaBajo 12 meses es elite. La mediana del mercado está en 15–18. Sobre 24 es una alarma.

Cuántos dólares quemás por cada dólar nuevo de ARR. Concepto de David Sacks, y hoy la métrica de eficiencia que más peso tiene en una Serie A o B.

Burn multiple = net burn del período ÷ Net New ARR del período

ReferenciaBajo 1× extraordinario · 1–1,5× muy bueno · 1,5–2× aceptable · 2–3× sospechoso · sobre 3× problema. La mediana de quien cierra Serie A hoy está en 1,6×.

Cuánto ARR nuevo produce cada dólar gastado en ventas y marketing. Responde una sola pregunta: ¿conviene acelerar el gasto comercial?

Magic number = (ARR nuevo del trimestre × 4) ÷ gasto en S&M del trimestre anterior

LecturaSobre 0,75 acelerá. Entre 0,5 y 0,75 mantené. Bajo 0,5 arreglá el motor antes de meterle más plata.

La suma del crecimiento porcentual y el margen porcentual debería superar 40. Formaliza el intercambio entre crecer y ganar plata: podés crecer 60% perdiendo 20%, o crecer 10% ganando 30%.

Rule of 40 = crecimiento % + margen EBITDA %

ReferenciaSolo entre el 11% y el 30% de las compañías la cumple. Las que pasan de 60 se valoran 2 a 3 veces mejor que sus pares.

Cuánto crece el MRR por cada peso que se pierde. Mide si el balde tiene agujeros mientras lo llenás.

Quick ratio = (MRR nuevo + expansión) ÷ (contracción + churn)

ReferenciaSobre 4 es saludable. Bajo 2, estás corriendo para quedarte quieto.

Ingreso anual dividido por el número de empleados. Ganó peso enorme con la IA: hoy es la señal favorita para juzgar si una compañía es estructuralmente eficiente o solo está contratando.

Referencia SaaS: $150k–$250k por empleado · las mejores superan $400k

Familia de ratios que relacionan lo invertido en el equipo comercial con lo que produce. El magic number es el más conocido de la familia.

Cuánto ARR construiste por cada dólar levantado en toda la historia de la empresa. Una compañía con $10M de ARR que levantó $8M es una historia muy distinta a una con $10M que levantó $60M.

Eficiencia = ARR actual ÷ capital total levantado

La descripción precisa del tipo de empresa para la que tu producto es la mejor opción disponible: sector, tamaño, geografía, madurez, estructura, disparador de compra. No es una persona, es una organización.

CuidadoEl ICP no es "a quién le podría servir" sino "quién compra más rápido, paga más y se queda más tiempo". Un ICP bien definido se puede contar: cuántas empresas de esas existen y cómo se llaman.

La persona concreta dentro del ICP que decide, firma y paga. En B2B suele haber tres roles distintos: quien usa, quien decide y quien firma el cheque.

El punto en que el mercado tira del producto en lugar de que vos lo empujes. Marc Andreessen lo describió como algo que "se siente": el uso crece solo, no das abasto contratando, la prensa llama sin que la busques.

Cómo se mideLa prueba de Sean Ellis: si más del 40% de tus usuarios dice que estaría "muy decepcionado" si el producto desapareciera, tenés PMF. Complementado con retención de cohortes que se aplana en lugar de caer a cero.

Porcentaje de clientes o de ingreso que se pierde en un período. Logo churn cuenta clientes; revenue churn cuenta dinero. Podés perder muchos clientes pequeños y poco dinero, o al revés.

Churn mensual = clientes perdidos ÷ clientes al inicio del mes

ReferenciaB2B con contratos anuales: bajo 1% mensual. PyMEs: 3–5% mensual es normal y es la razón por la que ese segmento es duro.

Qué porcentaje del ingreso conservás sin contar ninguna venta adicional. Nunca puede pasar de 100%. Mide la calidad pura del producto.

GRR = (MRR inicial − contracción − churn) ÷ MRR inicial

Lo mismo que el GRR pero sumando lo que los clientes existentes gastaron de más. Puede superar el 100%: significa que crecerías aunque no vendieras a ningún cliente nuevo.

NRR = (MRR inicial + expansión − contracción − churn) ÷ MRR inicial

Por qué importa tantoEs la métrica que más mueve una valoración. Las compañías con NRR sobre 100% crecen entre 1,5 y 3 veces más rápido que las que están por debajo, y las que superan 120% se valoran al doble.

Grupo de clientes que entró en el mismo período, seguido en el tiempo. Es la única forma honesta de ver retención: los promedios generales esconden que los clientes viejos se están yendo mientras entran nuevos.

Upsell es venderle más de lo mismo (más asientos, plan superior). Cross-sell es venderle otra cosa. Ambos alimentan el NRR y son de tres a cinco veces más baratos que adquirir un cliente nuevo.

El momento en que un usuario nuevo hace la acción que predice que se va a quedar. Identificar cuál es esa acción y llevar a todos hacia ella es el trabajo central del onboarding.

Cuánto tarda un cliente nuevo desde que firma hasta que obtiene el primer resultado real. Es el mayor predictor de churn temprano.

Usuarios que hicieron algo relevante en el período. Solo tienen sentido si "activo" está definido con rigor; si no, es un número decorativo.

Qué proporción de tus usuarios mensuales vuelve a diario. Mide si el producto es un hábito o una visita ocasional.

Stickiness = DAU ÷ MAU · sobre 20% es bueno, sobre 50% es excepcional

"Del 0 al 10, ¿qué tan probable es que nos recomiendes?" Se resta el porcentaje de detractores (0–6) al de promotores (9–10). Va de −100 a +100.

CuidadoEs útil para ver tendencia, inútil para comparar entre industrias, y no predice ingresos por sí solo.

Satisfacción con una interacción concreta, y cuánto esfuerzo le costó al cliente resolver algo. Más accionables que el NPS a nivel operativo.

La única métrica que mejor captura el valor que tu producto entrega. Toda la compañía se alinea detrás de ella. En Airbnb fueron noches reservadas; en Slack, mensajes enviados entre equipos.

Marco de Dave McClure con las cinco etapas del recorrido de un usuario: Adquisición, Activación, Retención, Referencia, Revenue. Sirve para saber en qué eslabón se rompe el embudo antes de gastar en el equivocado.

TAM: todo el gasto que existe en el problema, en el mundo. SAM: la parte que tu producto y tu geografía pueden atender. SOM: lo que realísticamente podés capturar en tres a cinco años.

Cómo se calcula bienDe abajo hacia arriba: número de empresas de tu ICP × precio anual promedio. Nunca "el mercado global de X vale $50 mil millones y si capturamos el 1%…" — esa frase mata credibilidad al instante.

El plan completo de cómo el producto llega al cliente: a quién se le vende, con qué mensaje, por qué canal, a qué precio y con qué equipo. No es marketing, es la arquitectura comercial entera.

El producto es el que vende: el usuario se registra solo, prueba gratis, y la venta ocurre cuando ya obtuvo valor. Requiere precio bajo, tiempo hasta el valor muy corto y un producto autoexplicativo.

La venta la hacen personas: demos, propuestas, negociación. Es lo que aplica cuando el ticket es alto y hay varios decisores. La mayoría de compañías serias termina con un modelo híbrido.

Inbound: el cliente te encuentra (contenido, SEO, referidos, marca). Outbound: vos lo buscás (correo en frío, LinkedIn, llamadas). Inbound escala mejor pero tarda; outbound es predecible pero se compra caro.

Elegir por nombre y apellido las cincuenta o cien empresas que querés como clientes y tratar a cada una como un mercado propio. Es la estrategia natural cuando el ICP es pequeño y el ticket alto.

Las etapas por las que pasa un desconocido hasta ser cliente, con la tasa de conversión de cada paso. Sirve para una sola cosa: encontrar dónde se cae la gente.

Estados de un contacto según quién lo validó. MQL: marketing dice que sirve. SAL: ventas lo acepta. SQL: ventas confirma que hay oportunidad real. La discusión eterna entre ambos equipos vive exactamente en esa frontera.

El conjunto de oportunidades abiertas con su valor y su probabilidad. Se mide en múltiplos de la meta: para cerrar $1M hay que tener entre $3M y $5M de pipeline.

Porcentaje de oportunidades calificadas que terminan en venta. Si es muy bajo hay un problema de calificación; si es sospechosamente alto, probablemente estás dejando precio sobre la mesa.

Días desde el primer contacto hasta la firma. Determina cuánto capital de trabajo necesitás y con cuánta anticipación hay que llenar el pipeline.

La cuota es lo que cada vendedor debe cerrar al año (referencia: de 4 a 6 veces su costo total). El ramp es lo que tarda en alcanzarla: 3 a 9 meses según complejidad.

Entrar con un contrato pequeño en un área de la empresa y crecer hacia adentro. Es la estrategia que produce NRR alto y la más recomendable cuando vendés a organizaciones grandes.

Cliente temprano que co-construye el producto con vos a cambio de condiciones preferentes. En pre-seed, tener tres design partners con contrato vale más que cualquier proyección.

Prueba acotada antes del contrato grande. Regla dura: un piloto sin fecha de finalización y sin criterio de éxito escrito no es un piloto, es un regalo.

Lo que hace difícil que te copien: efectos de red, costos de cambio, datos propietarios, marca, economías de escala, regulación. La pregunta que hay detrás es: si un competidor con diez veces tu presupuesto entra mañana, ¿qué lo detiene?

Algo que tenés y que otro no puede comprar ni copiar rápido: una relación, un acceso, una experiencia vivida, una distribución ya construida. Es la casilla del lean canvas que más se deja vacía y la que más importa.

El lugar que ocupás en la cabeza del cliente frente a las alternativas. Se define respondiendo: para quién, contra qué alternativa, y por qué mejor. Si no lo definís vos, lo define el mercado por descarte.

Los tres modelos de entrega de un servicio. DFY: lo hago por vos (ticket alto, margen menor, más difícil de escalar). DWY: lo hacemos juntos. DIY: te doy la herramienta (menor ticket, margen de software).

UsoEl camino clásico de una agencia hacia producto es DFY → DWY → DIY, subiendo el margen bruto en cada paso.

Fondos que invierten dinero de terceros en empresas privadas de alto riesgo a cambio de acciones, esperando que unas pocas devuelvan el fondo entero. Tienen un horizonte de 7 a 10 años y una obligación con sus propios inversores.

Los LP ponen el dinero en el fondo (fondos de pensiones, family offices, universidades). Los GP lo gestionan y deciden dónde invertir. Cuando un VC te dice "tengo que consultarlo", casi siempre es con su comité, no con sus LPs.

Capital ya comprometido por los LPs pero todavía sin invertir. Cuando hay mucho, las valoraciones suben; cuando escasea, se enfrían.

Persona que invierte su propio dinero, en tickets de $10k a $250k, normalmente en pre-seed y seed. Los mejores aportan puertas y experiencia; los peores, opiniones y reuniones.

El fondo que fija el precio, negocia el term sheet y suele tomar el asiento en el board. Sin líder no hay ronda: los demás esperan a que alguien ponga condiciones.

Grupo de inversores pequeños que entran juntos detrás de un líder, con un solo vehículo en el cap table. Mantiene la tabla limpia.

Documento de dos a cinco páginas con las condiciones de la inversión. No es vinculante en casi nada excepto exclusividad y confidencialidad, pero en la práctica lo que se firma ahí ya no se renegocia.

CuidadoLa valoración es lo que todos miran y rara vez es lo más importante. Las cláusulas de preferencia, control y anti-dilución deciden cuánto te llevás realmente.

La auditoría que hace el inversor antes de transferir el dinero: legal, financiera, técnica, comercial y de referencias con tus clientes. Dura de 3 a 8 semanas.

Carpeta ordenada con toda la documentación de la empresa para la due diligence. Tenerla lista antes de salir a levantar acorta la ronda en semanas y proyecta seriedad.

Instrumento creado por Y Combinator en 2013: el inversor pone dinero hoy y recibe acciones en la próxima ronda con precio. No es deuda, no tiene intereses ni vencimiento. Es el estándar de pre-seed y seed.

Post-money vs pre-moneyLa versión de 2018 es post-money: el cap incluye todos los SAFEs, así que sabés exactamente qué porcentaje entregaste. Es más predecible para el inversor y más diluyente para vos.

Deuda a corto plazo que se convierte en acciones en la próxima ronda. A diferencia del SAFE, devenga intereses y tiene fecha de vencimiento: si la ronda no llega, técnicamente hay que devolver el dinero.

La valoración máxima a la que convierte un SAFE, sin importar cuánto valga la empresa en la ronda siguiente. Protege al inversor temprano de que su riesgo se diluya si la empresa despega.

Rebaja (típicamente 10–25%) sobre el precio de la ronda siguiente al convertir. Suele venir junto al cap: se aplica el que resulte mejor para el inversor.

Valoración de la empresa antes y después de que entre el dinero nuevo. La diferencia es exactamente lo que se levantó.

Post-money = Pre-money + inversión · % del inversor = inversión ÷ post-money

EjemploPre-money $16M, levantás $4M → post-money $20M → el inversor se queda con el 20%.

El registro de quién tiene qué porcentaje de la empresa, con qué tipo de acción y bajo qué condiciones. Es el documento más importante que existe y el que más se descuida al principio.

La reducción de tu porcentaje cuando se emiten acciones nuevas. No perdés acciones: la torta se hace más grande y tu porción pesa menos.

Nuevo % = % anterior × (1 − dilución de la ronda)

La idea claveEs preferible el 20% de algo enorme que el 100% de algo pequeño. Pero solo si el dinero realmente hace la torta más grande.

Porcentaje reservado para dar opciones a empleados: 10–15% al inicio, ampliado en cada ronda. Casi siempre se crea antes del dinero nuevo, lo que significa que lo diluyen los fundadores, no los inversores entrantes.

NegociaciónDiscutir si el pool se crea pre o post-money vale, en dinero, más que dos o tres puntos de valoración.

El equity se gana con el tiempo, no se recibe de golpe. El estándar es 4 años con cliff de 1: si te vas antes del primer año no te llevás nada; después, se consolida mes a mes.

También para fundadoresUn fundador sin vesting es un riesgo para los demás y una bandera roja para cualquier inversor.

Documento que se presenta ante el fisco estadounidense dentro de los 30 días de recibir acciones sujetas a vesting, para pagar impuestos sobre su valor de hoy (casi cero) y no sobre el futuro. Perder ese plazo cuesta cientos de miles de dólares y no tiene remedio.

Valoración independiente del valor de las acciones ordinarias, que fija el precio de ejercicio de las opciones de los empleados. Siempre es bastante menor que la valoración de la última ronda preferente.

Lo que un empleado paga por convertir su opción en acción. Tu ganancia es la diferencia entre el valor real y ese precio.

El derecho del inversor a cobrar primero cuando la empresa se vende. El estándar sano es 1× no participante: recupera su dinero, o convierte a ordinarias y comparte el alza — una cosa o la otra, no ambas.

Por qué importaCon preferencias acumuladas de $40M, vender en $50M deja $10M para todos los ordinarios. Por eso "la vendimos en cincuenta millones" no dice nada sobre lo que se llevó el fundador.

Variante agresiva: el inversor cobra su preferencia y además participa del resto como si fuera ordinario ("double dip"). Si aparece en un term sheet, es lo primero a negociar.

Protección al inversor si una ronda futura sale a menor precio. Weighted average es el estándar razonable; full ratchet reprecia toda su inversión al nuevo precio y devasta a fundadores y empleados.

Derecho del inversor a poner dinero en rondas futuras para mantener su porcentaje. Que un inversor no ejerza su pro-rata es una señal negativa que el mercado lee.

Levantar a una valoración menor o igual que la anterior. Dispara la anti-dilución, daña la moral y estigmatiza, pero sigue siendo mucho mejor que quedarse sin caja.

Ronda pequeña entre dos letras, normalmente con los inversores actuales, para llegar al hito que falta. Un puente sin destino claro es solo posponer el problema.

El órgano que gobierna la empresa y que puede, entre otras cosas, despedir al CEO. Composición típica tras Serie A: dos fundadores, un inversor y un independiente.

DistinciónEl board decide. El advisory board solo aconseja y no tiene poder formal: son cosas completamente distintas aunque suenen parecido.

Drag-along: si la mayoría vende, los minoritarios están obligados a vender también. Tag-along: si los mayoritarios venden, los minoritarios tienen derecho a sumarse en las mismas condiciones.

Compra de acciones a accionistas existentes (fundadores, empleados, ángeles) en vez de emitir acciones nuevas. El dinero no entra a la empresa, va al bolsillo del que vende. Es cada vez más común desde la Serie C porque el camino al IPO se estiró a 10–12 años.

El orden en que se reparte el dinero de una venta: primero deuda, después preferencias por orden inverso de ronda, y al final los ordinarios. Modelarlo antes de firmar cualquier ronda es obligatorio.

Cómo se mide a sí mismo un VC. MOIC: cuántas veces multiplicó el dinero. IRR: el retorno anualizado. DPI: cuánto devolvió realmente en efectivo a sus LPs. Entender esto explica por qué te presionan con los tiempos que te presionan.

Cuando un inversor conocido no participa en tu ronda siguiente, el mercado lo interpreta como que sabe algo malo. Es la razón por la que aceptar dinero de un fondo grande en pre-seed no siempre conviene.

Cláusula que obliga a los inversores existentes a participar en la ronda nueva o perder sus derechos preferentes. Aparece en mercados difíciles y en recapitalizaciones.

La estructura jurídica que espera casi todo el capital de riesgo internacional. El flip es reorganizar una empresa local para que quede debajo de una matriz en Delaware. Hacerlo tarde es caro; hacerlo temprano sin necesidad, también.

La versión más pequeña que permite aprender si la hipótesis es cierta. No es un producto malo ni una demo: es un experimento con la menor cantidad de trabajo posible.

Un objetivo cualitativo y ambicioso, con tres a cinco resultados numéricos que prueban que se cumplió. Se fijan por trimestre. La regla que casi nadie respeta: no se atan a la compensación, o dejan de ser ambiciosos.

Indicador que se mira siempre porque describe la salud del negocio. Diferencia con el OKR: el KPI es un signo vital permanente, el OKR es una meta con fecha.

Documento que describe cómo se hace una tarea repetible, paso a paso, para que la haga cualquiera con el mismo resultado. Es lo que convierte talento individual en capacidad de la empresa.

Ejecutivo experimentado que trabaja unas horas por semana en varias compañías. Es la forma sensata de tener criterio de CFO o de CTO antes de poder pagar uno completo.

Quien hace el trabajo frente a quien dirige a los que lo hacen. Los buenos IC no son automáticamente buenos managers, y ascender a alguien por ser el mejor técnico es la forma más común de perder a los dos.

Cuántas personas reportan a un mismo jefe. Entre 5 y 8 funciona; más de 10 significa que nadie está siendo dirigido de verdad.

El paquete que se envía al board 48 horas antes de la reunión: métricas, avance contra el plan, problemas y decisiones que se necesitan. La reunión se usa para decidir, no para presentar.

Correo mensual o trimestral a todos los inversores con métricas, lo bueno, lo malo y qué necesitás. Escribirlo con disciplina, incluso cuando va mal, es lo que hace que te ayuden y que reinviertan.

Qué roles se contratan, en qué mes y con qué costo total. Es el documento que más determina el burn, y por eso el que más revisa el board.

Análisis sin culpables de por qué algo falló, con acciones concretas. Sin la parte de "sin culpables" nadie cuenta la verdad y el ejercicio no sirve.

Qué se va a construir y en qué orden, atado a resultados de negocio. Un roadmap que es una lista de funcionalidades con fechas es un cronograma, no una estrategia.

En qué peldaño de la escalera está la compañía. Es la primera pregunta de cualquier conversación entre fundadores, y la que ordena todas las siguientes.

Evidencia numérica de que el mercado responde. La palabra es vaga a propósito: cuando alguien pregunta por tu tracción, quiere una cifra, no un adjetivo.

Presentación de 10 a 15 láminas con la que se levanta capital: problema, solución, mercado, producto, tracción, modelo, competencia, equipo, cuánto se pide y para qué.

Que alguien de confianza del inversor te presente. Sigue siendo, con enorme diferencia, la vía con mayor tasa de respuesta para llegar a un fondo.

El evento donde las startups de una aceleradora presentan ante decenas de inversores el mismo día. Concentra en horas lo que normalmente toma meses.

Ronda con muchos inversores pequeños y ninguno que lidere. Se cierra rápido, pero nadie se siente responsable de ayudarte después.

Empresa privada valorada en más de $1.000M / más de $10.000M. Centauro es un término más nuevo y mucho más honesto: una compañía que llegó a $100M de ARR real, no de valoración.

Crecer con la caja que genera el propio negocio, sin capital externo. Conservás el 100% y la libertad, a cambio de ir al ritmo que permite tu flujo de caja.

Expresión de Paul Graham: la empresa gana lo justo para que los fundadores coman. No es el objetivo, pero cambia radicalmente la posición negociadora: podés decir que no.

Cambiar de dirección conservando lo aprendido: mismo mercado con otro producto, o mismo producto para otro mercado. Un pivot no es empezar de cero, y si lo es, no es un pivot.

Empresa que no crece lo suficiente para levantar otra ronda ni cae lo suficiente para cerrar. Sobrevive años consumiendo el mejor recurso de sus fundadores: el tiempo.

La curva plana que de pronto se dispara. Todo el mundo la dibuja en sus proyecciones y muy pocos la producen. Dibujarla sin un motor que la explique resta credibilidad en vez de sumarla.